пятница, 18 сентября 2015 г.

Конспект "Управляя изменениями" И.Адизес

Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Интересная книга Ицхака Адизеса от издательства "Манн, Иванов и Фербер". Автор опираясь на свою теорию менеджмента PAEI пытается рассказать как мы можем попытаться управлять изменениями вокруг нас.

Книга построена в виде бесед автора с его воображаемым (а может и реальным) студентом. Много вопросов и ответов на них. Интересно, но местами много повторений - фактически каждая новая беседа начинается с попытки вспомнить, что было в прошлом разговоре.

В целом я бы ее порекомендовал к прочтению. Ниже я приведу наиболее зацепившие меня места. Вообще у меня получился скорее конспект, чем отзыв с размышлениями. Но каждая цитата ниже запустила во мне цепочку размышлений. Если интересно, можно обсудить в комментариях



"Цель менеджмента, лидерства, воспитания или правления следующая: решать сегодняшние проблемы и готовиться к решению проблем, которые возникнут завтра. Это необходимо, потому что в мире постоянно происходят изменения. Никакого управления не требуется там, где нет проблем, а проблем у нас не станет только тогда, когда мы будем мертвы. Управлять — значит быть живым, а быть живым — значит сталкиваться с изменениями и порождаемыми ими проблемами."

Эффективность vs Результативность (из прим. редакции)
"В английском языке эти слова не требуют пояснения, в то время как на русском языке значения этих терминов очень многозначны и даже зачастую пересекаются. Для правильного донесения идей автора стоит дать определения этих терминов. Под «результативностью» (системы/решения) мы будем понимать то, насколько производимый ею результат является желаемым (соответствует тому, для чего система предназначена). Чем больше получаемый результат соответствует желаемому, тем более система результативна, и наоборот. Под «эффективностью» (системы) мы будем понимать соотношение между результатом работы системы и ресурсами, затраченными на его производство. Чем меньшее количество ресурсов затрачено на производство единицы результата, тем более система эффективна."

Хорошее управление — "это демократия в принятии решений и диктатура в их реализации...Управлять, приказывать, воспитывать или править означает принимать решения и проводить их в жизнь, быть демократом, а затем становиться диктатором."

Почему менеджерам платят больше
"Им платят больше за знание того, как найти нужных, «хорошо осведомленных» людей, и за управление этими людьми таким образом, чтобы получать от них правильные решения. Если руководитель заявляет, что он сам все знает, то его организация находится в опасности. Если менеджеры хотят иметь правильное описание проблемы и ее правильное решение, то они должны иметь под рукой людей, подходящих для данной ситуации. Они должны создать среду, которая даст этим людям возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти правильное ее решение"

Долгосрочная и краткосрочная результативность
"Долгосрочная результативность означает, что организация достигает той цели, ради которой она существует. Краткосрочная результативность означает, что все, что мы делаем, приближает нас к достижению этой цели."

"Чтобы попасть в «яблочко», вам необходимо навести мушку вашего ружья на цель. Мушка прицела является средством, обеспечивающим попадание в мишень...Есть люди, уверенные в том, что цель важнее средств ее достижения, поэтому они игнорируют процесс достижения цели. Однако даже легкое нарушение этого процесса может не позволить добиться желаемого результата. Вы должны сконцентрировать внимание на мушке прицела и признать неизбежность относительной неясности цели"

"Вы хотите быть результативными в краткосрочном периоде? Идентифицируйте клиентов (роль I), затем их потребности (роль E), удовлетворите эти потребности (роль P) — и ваши клиенты придут к вам снова"

"Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, организация должна действовать подобно руке, в которой ни один палец не является незаменимым. В организации командная работа должна быть такой, чтобы каждый поддерживал каждого и чтобы никто не был незаменимым... Когда ни один член организации не является незаменимым, организация эффективна в долгосрочной перспективе."

"Счастье не в достижении цели. Счастье в движении к цели. То же самое можно сказать и о познании."

Про коллег
Слово коллега происходит от латинского collega, то есть «приходящий вместе». Коллеги изначально могут иметь разные точки зрения, но в результате взаимодействия они приходят к единому мнению. Для коллег важно не откуда вы стартовали, а куда вы пришли. Не заключение подтверждает процесс, так как заключение изменяется со временем. Именно процесс обеспечивает легитимность результатов. Процесс, позволяющий прийти к какому то заключению в обстановке взаимного доверия, является тем ценным инструментом, который может использоваться повторно, а выводы и решения могут со временем изменяться. Как сказал президент Дуайт Эйзенхауэр: «Планы бесполезны. Планирование бесценно». На иврите слова «коллега» и «конфронтация» имеют одинаковые корневые согласные. Поэтому коллега — это тот человек, с которым вы обязательно имеете разные мнения. Коллеги учат друг друга, высказывая свои несогласия в уважительной форме. 

Возможность говорить "Да" и "Нет"
"Если полномочия — это право принимать решения об изменениях, то тогда они должны предусматривать возможность говорить «да» и «нет». При таком подходе полномочия определяются как право говорить «да» и «нет». Если руководители не могут говорить «да», то они не должны иметь права и говорить «нет». Если в ответ на ваше предложение о проведении изменений ваш босс говорит «нет», спросите, имеет ли он право говорить «да». Если ему не позволено говорить «да», то выясните, кто обладает этим правом. Только этот человек и должен иметь право говорить «нет». Такой подход позволяет организации оставаться молодой и способной быстро проводить изменения."

Про власть
"Власть — это способность, а не право наказывать и/или вознаграждать. Если я могу причинить вам вред или сделать вас счастливым, значит, я обладаю властью над вами"

"Любой, в ком вы нуждаетесь — не важно, по какой причине, — обладает властью над вами. Сила его власти будет зависеть от того, насколько важным для вас будет получить от него желаемое."

Власть-влияния-полномочия
Диаграмма Венна
"Когда вы обладаете capi, то не существует причин, по которым бы люди не стали выполнять ваши решения"

"Тот день, когда вам приходится напоминать людям о ваших очевидных полномочиях, это день «превышения вашего управленческого кредита» или «управленческого овердрафта». Когда вы говорите своим подчиненным: «Я приказываю вам это сделать, потому что я ваш босс», то о чем вы им хотите напомнить? Разве они не знают, что вы их босс? Если вам приходится напоминать о таком очевидном факте, то ваши дела плохи. Это означает, что все источники authorance исчерпаны. У вас больше нет никаких резервов. Это очень опасно, потому что о некоторых вещах никогда не следует говорить вслух. После того как вы это сделаете, вы останетесь ни с чем."

История про курицу и свинью о балансе интересов компании и людей, которые выполняют решения
"Курица и свинья были хорошими подругами. Однажды курица сказала: «Мы так хорошо ладим друг с другом. Почему бы нам не заняться совместным бизнесом?» Свинья ответила: «Неплохая идея. Но что ты имеешь в виду?» Курица пояснила: «Я изучала текущее состояние рынка и искала те области, в которых мы обладали бы синергетическими способностями. Я пришла к выводу, что нам следует открыть сеть ресторанов, в которых бы подавались блюда из ветчины и яиц». Свинья покачала головой: «Это грандиозная идея, но для ее реализации мне, в отличие от тебя, придется отдать себя всю целиком»."

Про конфликты
"Конфликт не разрушает брак. Конфликт ожидаем и неизбежен, так как мы влюбляемся и вступаем в брак с человеком, отличным от нас. Брак разрушает не то, за что мы боремся, а то, как мы боремся"

"Всякий раз когда вы не соглашаетесь с кем-то, уделяйте больше внимания тому, как вы выражаете несогласие, а не тому, что составляет его суть."

Хороший менеджер
"Хороший менеджер (или родитель, или супруг, или политический лидер) ценится не за то, что он знает, а за то, кто он есть. Проще нанять кого-то, кто уже «есть», и дать ему нужные знания, чем нанять человека, который знает, и научить его «быть» кем надо"

"Человеческая зрелость делает менеджера хорошим менеджером. Зрелость приходит с опытом, а опыт накапливается по мере того, как вы совершаете ошибки и извлекаете из них уроки"

"Хороший менеджер, лидер или родитель должен быть техником, политиком и психологом- практиком"

Неожиданные вопросы, попытку ответить на которые тоже можно найти в книге
Что такое любовь?
Кто такой друг?
Что важнее — доверие или уважение?

Вообще беседу " Взаимное доверие, взаимное уважение и качество персонала" читать всем.

3 объектива восприятия при принятии решений
"каждому из трех восприятий соответствует свой объектив: объектив «есть», объектив «хочу» и объектив «должен». Планирование должно начинаться с «хочу»
Я знаю, что мы “хотим”, но “должны” ли мы это делать?» «Должен» следует после «хочу». Мы должны поставить объектив «должен» для перехода от утопичных мечтаний к экономически достижимым целям. Мы должны оценить издержки и компромиссы. «Вот то, что мы “хотим”. Теперь давайте посмотрим на ограничения. Во сколько обойдется нам реализация этой мечты? Наконец, если мы “должны” делать то, что мы “хотим”, давайте действовать и создавать новую реальность, новое “есть”». Последовательность планирования выглядит так: если мы «хотим» это и если это «должно быть», то тогда это начинает осуществляться."
...
"Последовательность изменения ситуации выглядит как «есть — хочу — должен», в то время как для планирования она будет иной: «хочу — должен — есть». Если вы путаете последовательности, то вы фанатик. Философ Джордж Сантайана сказал, что фанатик, неправильно понимая реальность, удваивает, утраивает и учетверяет свои усилия. Вот почему он все глубже и глубже застревает в песке"

Вот пожалуй и все.
Бонусом, в конце книги суть методологии Адизеса в схемах, таблицах и отсылки к дополнительной литературе.


Комментариев нет:

Отправить комментарий