вторник, 28 октября 2014 г.

Отзыв "Первые 90 дней" Майкл Уоткинс

Эта книга долго пребывала в "хотелках". Ее рекомендовала Инна Кузнецова в своей книге "Вверх!".
Осилил (по-другому, к сожалению, не скажешь).

Книга для руководителей. Хотя и написано, что "всех уровней", я бы поспорил (в условиях окружающей действительности), возможно это из-за примеров из "высшей сферы". Но "натянуть" рекомендации, например, на тим-лидерство вполне возможно.

Самое главное и полезное - у меня есть эта книга, я теперь знаю, что внутри и где искать рекомендации, если понадобится :). И, уверен, ее надо перечитать.

Имхо, запомнить все до пунктиков (если конечно вы не меняете место работы каждые 2-3 года) - маловероятно, да и смысла немного.

Если у вас намечается карьерный рост (неважно, внутри своей компании или в другой компании), то эта книга дает подсказку, фактически в виде чеклиста - что и в какой последовательности нужно сделать, чтобы повысить шансы на успех.

Напоследок небольшой, очень показательный отрывок:

"Проводя исследования для этой книги, я столкнулся с непостижимой загадкой. Почему так мало компаний готовят своих менеджеров к переходу на новые должности? Другими
словами, почему компании не видят преимуществ в ускорении процесса адаптации для всех? В среднестатистической компании примерно 25% менеджеров ежегодно вступают
в новые должности. Адаптационный период каждого из них оказывает влияние на многих других. Удивительно, что компании так мало заботятся об ускорении этого процесса. Некоторые компании (GE, например) специально занимаются обучением и подготовкой своих менеджеров к переходам на новые должности. Более распространенными являются программы «ассимиляции», которые знакомят пришедших «со стороны» со стратегией, бизнесом и культурой компании. Хотя такие программы полезны, они редко являются практическим руководством к управлению процессом успешного перехода. Большинство же компаний вообще не предоставляют никакой поддержки. Почему?

Упрощение иерархии и ускорение темпов ведения бизнеса привело к сокращению времени, которое линейные менеджеры могут посвятить развитию и поддержке своих подчиненных. Чтобы это компенсировать, профессиональные образовательные институты взяли на себя ответственность за развитие и формирование навыков лидерства. В результате мы получили значительные улучшения в области профессиональных навыков. В то же время руководители высшего уровня перестали передавать свой управленческий опыт и мудрость менее опытным коллегам, в том числе и о том, как правильно вступить в новую должность.

«Спасение утопающих — дело рук самих утопающих» — это еще одна характерная черта современной управленческой культуры. Многие компании рассматривают процесс перехода на новую должность как способ проверки способностей лидера. Я называю такой подход к развитию лидерства «дарвинистским». Перспективных молодых лидеров бросают в самое пекло и проверяют их эволюционное соответствие карьерному росту. Тех, кто «выживает», признают высокопотенциальными лидерами, остальные переходят в разряд «отработанного материала». В некоторых организациях этот процесс сравним с дедовщиной в армии. «Мы страдали, и вы пострадайте». Один топ-менеджер сказал мне совершенно серьезно: «Вы ведь не собираетесь сделать его [процесс перехода] слишком легким для них, правда?» Как будто это действительно возможно. В некоторых особенно неблагополучных организациях конкурирующие фракции специально назначают успешных специалистов на такие места, где они потерпят поражение и в итоге не смогут претендовать на более высокие должности. Все сказанное свидетельствует о том, что переход на новую должность является ключевым элементом универсального подхода к формированию лидерства."

Комментариев нет:

Отправить комментарий