На самом деле про попытку отказа от менеджеров я узнал раскручивая попавшуюся на глаза историю про проект Oxygen.
История на самом деле давняя, берет свое начало аж в 2002 году. Лари Пейдж и Сергей Брин решили, что менеджеры только мешают быстрой разработке, и решили их попробовать без них. Эксперимент закончился через несколько месяцев: число страждущих порешать проблемы напрямую через Пейджа (а другого способа не было) превысило его пропускную способность :)
В итоге менеджеров вернули, потому что они все-таки приносили пользу: помощь в приоритезации проектов, фасилитации взаимодействия, поддержка в карьере сотрудников и направление процессов и систем в соответствии с целями компании.
Но вопрос в том, как понять, какой менеджер полезен, а какой так себе. В 2009 (по другим источникам в 2008) Google запустил проект Oxygen, целью которого стал ответ на вопросы "Зачем нужны менеджеры и какие". Вылилось это в исследование с анализом работы более 10000 менеджеров по 100 параметрам, на основе оценки их работы, обратной связи от сотрудников (пример такого фидбека можно посмотреть в этой статье) и других отчетов.
В 2012 результаты опубликовали:
A good manager (переводить не буду, кому надо пояснения, тому сюда):
Позже в этот список добавили еще 2 пункта, а два обновили:История на самом деле давняя, берет свое начало аж в 2002 году. Лари Пейдж и Сергей Брин решили, что менеджеры только мешают быстрой разработке, и решили их попробовать без них. Эксперимент закончился через несколько месяцев: число страждущих порешать проблемы напрямую через Пейджа (а другого способа не было) превысило его пропускную способность :)
В итоге менеджеров вернули, потому что они все-таки приносили пользу: помощь в приоритезации проектов, фасилитации взаимодействия, поддержка в карьере сотрудников и направление процессов и систем в соответствии с целями компании.
Но вопрос в том, как понять, какой менеджер полезен, а какой так себе. В 2009 (по другим источникам в 2008) Google запустил проект Oxygen, целью которого стал ответ на вопросы "Зачем нужны менеджеры и какие". Вылилось это в исследование с анализом работы более 10000 менеджеров по 100 параметрам, на основе оценки их работы, обратной связи от сотрудников (пример такого фидбека можно посмотреть в этой статье) и других отчетов.
В 2012 результаты опубликовали:
A good manager (переводить не буду, кому надо пояснения, тому сюда):
- Is a good coach
- Empowers the team and does not micromanage
- Expresses interest in and concern for team members’ success and personal well-being
- Is productive and results-oriented
- Is a good communicator—listens and shares information
- Helps with career development
- Has a clear vision and strategy for the team
- Has key technical skills that help him or her advise the team
- Is a good coach
- Empowers team and does not micromanage
- Creates an inclusive team environment, showing concern for success and well-being
- Is productive and results-oriented
- Is a good communicator — listens and shares information
- Supports career development and discusses performance
- Has a clear vision/strategy for the team
- Has key technical skills to help advise the team
- Collaborates across Google
- Is a strong decision maker
 |
| оригинал тут https://www.impraise.com/blog/google-project-oxygen-revisited-what-it-takes-to-be-a-great-manager |
На основе проведенного анализа Google начал проводить регулярное обучение для всех менеджеров. Что про него думали менеджеры Гугла?
Вот отрывок отсюдаManagers have expressed few concerns about signing up for the courses and going public with the changes they need to make. Eric Clayberg, for one, has found his training invaluable. A seasoned software-engineering manager and serial entrepreneur, Clayberg had led teams for 18 years before Google bought his latest start-up. But he feels he learned more about management in six months of Oxygen surveys and people ops courses than in the previous two decades. “For instance,” he says, “I was worried about the flat organizational structure at Google; I knew it would be hard to help people on my team get promoted. I learned in the classes about how to provide career development beyond promotions. I now spend a third to half my time looking for ways to help my team members grow.” And to his surprise, his reports have welcomed his advice. “Engineers hate being micromanaged on the technical side,” he observes, “but they love being closely managed on the career side.”
В общем, интересная тема, есть над чем подумать и порефлексировать. У меня список неполный получился в 2014 году :)
Источники для почитать самому:
- How Google Sold Its Engineers on Management
- Google’s Quest to Build a Better Boss
- Great managers still matter: the evolution of Google’s Project Oxygen
- Google Project Oxygen revisited: What it takes to be a great manager
- Google Got Rid Of Its Bosses--And Then Brought Them Back For These 10 Reasons
- (русский перевод) В Google попытались доказать, что руководители не нужны. Вместо этого они открыли 10 характеристик лучших из них
«Как стать & Как быть менеджером»: А. Орлов
«Как стать & Как быть менеджером»: М. Завилейский
«Как стать & Как быть менеджером»: Олег М. Вайнберг
Комментарии
Отправить комментарий